Les destinacions turístiques intel·ligents superen el primer examen, però encara han d'arribar a les empreses
La primera avaluació integral del model impulsat per SEGITTUR constata millores en la governança, la sostenibilitat i la digitalització dels municipis, però adverteix que el retorn econòmic encara és incert i que la manca de recursos limita l’execució dels projectes.
Després de més de deu anys d’implantació, el model de Destinacions Turístiques Intel·ligents —conegut com a model DTI— s’ha sotmès per primera vegada a una avaluació global des de la perspectiva dels responsables dels territoris que l’han aplicat.
L’estudi Análisis del modelo de Destinos Turísticos Inteligentes. La perspectiva de los destinos, dirigit pel professor Josep A. Ivars Baidal i elaborat per investigadors de la Universitat d’Alacant i la Universitat Complutense de Madrid, examina l’impacte, l’evolució i les principals limitacions d’una metodologia que ja s’ha aplicat en més de 255 destinacions, majoritàriament de l’Estat espanyol, però també en diversos territoris iberoamericans.
La conclusió principal és que el model s’ha consolidat com una eina útil per ordenar la planificació turística, establir objectius compartits i introduir una metodologia estable de treball en les administracions locals. Tanmateix, l’anàlisi també posa de manifest una qüestió fonamental: disposar d’un diagnòstic i d’un full de ruta no garanteix, per si mateix, que les actuacions es puguin executar ni que els seus beneficis arribin al conjunt del teixit empresarial.
La governança, el principal avenç
El model DTI s’estructura al voltant de cinc grans eixos: governança, innovació, tecnologia, sostenibilitat i accessibilitat.
D’acord amb els gestors consultats, la governança és l’àmbit on s’ha produït l’impacte més evident. La metodologia ha contribuït a millorar la coordinació interna, a situar el turisme dins les prioritats municipals i a proporcionar als equips tècnics una direcció de treball més clara.
Aquest resultat és especialment rellevant perquè la gestió turística acostuma a implicar múltiples departaments i administracions: promoció econòmica, urbanisme, mobilitat, medi ambient, comerç, cultura, seguretat, serveis socials o gestió de l’espai públic.
El turisme no es pot governar únicament des d’una regidoria ni reduir-se a una estratègia promocional. Requereix planificació transversal, cooperació publicoprivada i continuïtat més enllà dels mandats polítics.
Sostenibilitat i tecnologia, més enllà del discurs
La sostenibilitat és el segon àmbit més ben valorat. Els responsables dels destins consideren que el model ha reforçat la conservació del patrimoni, la gestió dels recursos naturals i l’eficiència en consums com l’aigua o l’energia.
Pel que fa a la tecnologia, el model ha accelerat la implantació de sistemes d’intel·ligència turística, la recopilació de dades i la interacció digital amb els visitants.
No obstant això, una destinació no esdevé intel·ligent pel simple fet d’instal·lar sensors, crear una aplicació mòbil o disposar d’un quadre de comandament.
La tecnologia només genera valor quan permet prendre decisions més encertades: anticipar episodis de saturació, distribuir millor els fluxos de visitants, adaptar els serveis públics, gestionar els aparcaments, conèixer els hàbits de consum, reduir l’estacionalitat o facilitar informació útil a les empreses.
Perquè aquesta intel·ligència sigui realment transformadora, les dades no poden quedar tancades dins l’administració. Han d’arribar també als allotjaments, restaurants, empreses d’activitats, comerços i serveis turístics perquè puguin adaptar l’oferta, millorar la comercialització i prendre decisions empresarials més informades.
El retorn econòmic continua sense estar acreditat
Un dels resultats més significatius de l’estudi és que els gestors no identifiquen encara amb claredat un retorn econòmic directe derivat de la implantació del model.
Sí que s’observa un impacte positiu sobre l’ecosistema d’empreses tecnològiques, consultores i proveïdores que intervenen en els diagnòstics i en els projectes. Però continua sent més difícil determinar en quina mesura aquesta inversió ha millorat la facturació, la productivitat o la competitivitat de les petites empreses turístiques.
Aquest és un dels principals reptes per als pròxims anys.
La transformació turística no es pot mesurar únicament pel nombre de plans redactats, licitacions publicades, plataformes contractades o distintius obtinguts. També s’ha de poder avaluar a partir de resultats concrets: increment de la despesa al territori, major ocupació fora de temporada, reducció de costos, creació de productes turístics, millora de l’accessibilitat, supervivència de les micropimes i satisfacció de la població resident.
Els territoris rurals perceben un impacte més gran
L’estudi indica que els destins rurals són els que valoren més positivament els efectes del model, fins i tot per davant dels destins urbans.
Aquesta percepció es pot explicar perquè, en municipis petits o comarques d’interior, la introducció d’una metodologia estructurada representa sovint un canvi important respecte dels sistemes tradicionals de gestió turística.
En aquests territoris, un bon diagnòstic pot ajudar a ordenar recursos dispersos, connectar patrimoni, gastronomia, natura i activitats, facilitar la cooperació entre municipis i construir relats turístics compartits.
Ara bé, també és en els entorns rurals on les limitacions de recursos poden ser més severes. La manca de personal tècnic, la reduïda capacitat pressupostària i la fragmentació administrativa dificulten que les accions previstes en els plans es converteixin en projectes executats.
L’avaluació identifica precisament la manca de pressupost, l’escassetat de personal, la resistència al canvi, la rigidesa administrativa i la fragmentació institucional com algunes de les barreres principals.
Una metodologia adaptada a cada territori
Entre les propostes de millora, l’estudi planteja adaptar la metodologia al tipus i a la dimensió de cada destinació, simplificar els indicadors i revisar determinats àmbits d’avaluació.
Aquesta diferenciació és imprescindible. No es pot exigir la mateixa estructura tècnica, capacitat inversora o sistema d’indicadors a una gran ciutat, una destinació litoral consolidada, una comarca de muntanya o un conjunt de petits municipis rurals.
El risc d’un model excessivament uniforme és que la metodologia acabi convertint-se en una càrrega administrativa o en una successió de documents difícilment aplicables.
La intel·ligència turística també consisteix a reconèixer les diferències territorials i a dissenyar solucions proporcionades, assumibles i útils.
De la diagnosi a la transformació efectiva
La primera avaluació del model DTI ofereix un balanç positiu, especialment pel que fa a la professionalització de la gestió, la cooperació entre destinacions i la incorporació de la sostenibilitat i la digitalització a les polítiques turístiques.
La Red de Destinos Turísticos Inteligentes també apareix com un dels instruments més valorats, tant per la formació com per l’accés a convocatòries, bones pràctiques, models de plecs i solucions tecnològiques.
Però el model entra ara en una etapa més exigent. Després d’una dècada de diagnòstics, plans i metodologies, caldrà demostrar la seva capacitat per executar actuacions, compartir dades útils i generar beneficis tangibles per als residents i per a les empreses.
Una destinació intel·ligent no és la que acumula més tecnologia, sinó la que coneix millor el seu territori, coordina els seus actors i utilitza la informació disponible per prendre decisions més sostenibles, equilibrades i eficients.
I, sobretot, és aquella que aconsegueix que la transformació digital i turística no quedi limitada a l’administració o als grans operadors, sinó que arribi també als autònoms, les micropimes i les empreses arrelades al territori.